ثقافة المؤسسة

السلام عليكم
وجدت هذه المعلومات حول ثقافة المؤسسة في شكل مقالة أو مجموعة معلومات
ولكن أرجو الاستفادة منها ولو قليلا

ثقافة المؤسسة Organizational Culture هي مجموعة القيم والمفاهيم التي يؤمن بها العاملين في المؤسسة. وجودُ ثقافةٍ قوية في المؤسسة يساعد على التكامل الداخلي لأن العاملين يكون لديهم نفس المبادئ عن أسلوب التعامل وما هو مقبول وما هو مرفوض. كذلك فإن الثقافة القوية تساعد على التفاعل الخارجي حيث أن جميع العاملين يعرفون أسلوب المؤسسة في تحقيق أهدافها و التعامل مع المتغيرات الخارجية. ثقافة المؤسسة تجعل العاملين في هذه المؤسسة لديهم من المبادئ وأسلوب العمل ما يجعلهم مختلفين عن كثير من المؤسسات الأخرى وما يجعلهم متحدين على مفاهيم واحدة. لذلك فإنه قد يحدث تصادم ثقافات عند عملية اتحاد شركتين أو شراء شركة لشركة أخرى
ثقافة المؤسسة تتغير من مؤسسة لأخرى من حيث الفردية و الجماعية، روح المغامرة من عدمها،الاهتمام بالتفاصيل، الاهتمام بالعاملين وتقديرهم، الاهتمام بالنتائج، الاستقرار أو المرونة، الأخلاقيات في العمل، الاهتمام بالجودة أو حجم المبيعات أو حجم الإنتاج، …..وهكذا. ثقافة المؤسسة قد تنشأ عن طريق قائد مميز للمؤسسة يقوم بإرساء مبادئ تسير عليها المؤسسة بنجاح لسنوات عدة وقد تنبني الثقافة عبر السنوات نتيجة لأساليب معينة أدت إلى نجاح المؤسسة في وقت ما. يمكن معرفة ثقافة أي مؤسسة عن طريق
• القصص المتداولة في المؤسسة عن أشخاص عملوا في المؤسسة و كان لهم مواقف معينة. هذه القصص تعبر عن المبادئ التي يؤمن بها العاملون و يتوارثونها
• الشعارات و المبادئ المعلنة. كثير من الشركات تعلن القيم التي تؤمن بها وقد تجد ذلك مكتوبا في أماكن عديدة في المؤسسة وكذلك على موقع المؤسسة على الشبكة الدولية. هذه المبادئ غالبا ما تعبر عن ثقافة الشركة مع الأخذ في الاعتبار أن بعض الشركات تضع شعارات و لكنها لا تطبقها فهذه تكون بعيدة عن ثقافة المؤسسة
• أشياء ذات رمز معين
• عن طريق مراسم معينة أو احتفاليات معينة مثل الاحتفال بترقية موظف أو تقدير عامل على عمل معين أو وصول موظف لسن التقاعد أو احتفاليات دورية. هذه الاحتفاليات و المراسم أو العادات المتبعة فيها تعبر عن الثقافة الكامنة في المؤسسة
ثقافة المؤسسة لابد و أن تناسب الاستراتيجية فعندما تكون الاستراتيجية هي التميز في سرعة التوريد للعميل فإن الثقافة لابد أن تشجع التفويض وسرعة اتخاذ القرار وهكذا. يمكن تقسيم ثقافة المؤسسات من حيث التفاعل مع المتغيرات الخارجية ومن حيث الاهتمام الاستراتيجي بالعوامل الخارجية أو بالتميز الداخلي إلى أربع أقسام

• ثقافة المغامرة أو سرعة التواؤم Entrepreneurial Culture: هذه الثقافة تركز على التفاعل السريع مع المتغيرات الخارجية وتلبية احتياجات العملاء و بالتالي فهي تعتمد على إعطاء كثير من الحريات للعاملين وتفويضهم في اتخاذ القرارات وتنظيم عملهم. هذه الثقافة تشجع الإبداع والمخاطرة
• ثقافة المهمة Mission Culture: هذه الثقافة تركز على أهداف خارجية مثل تحقيق حصة عالية في السوق ولا تتعرض هذه المؤسسة لتغيرات خارجية سريعة
• ثقافة الجماعة أو العشيرة Club Culture: هذه الثقافة تركز جدا على الاهتمام باحتياجات العاملين مما يساعدهم على التفاعل مع المتغيرات الخارجية
• ثقافة البيروقراطية Bureaucratic Culture: هذه الثقافة تعتمد على اتباع نظم محددة في العمل وتكون في بيئة خارجية مستقرة. هذه الثقافة تنتشر في كثير من المؤسسات الحكومية
كما ترى فإن كل ثقافة تنجح في ظروف معينة فليس صحيحا أن ثقافة معينة هي الأنسب لجميع المؤسسات و كل الظروف. قد يكون هناك بعض الاختلاف في الثقافة بين قطاعات المؤسسة المختلفة طبقا لظروف عمل كل قطاع
و أحب أن أختم الموضوع بأحد الأمثلة على الثقافة القوية وخاصة ثقافة المغامرة و المبادرة و التفويض هي شركة 3M والتي تتميز بتطوير منتجات جديدة في مجالات عديدة. هذه الثقافة تأثرت أساسا برئيس الشركة خلال الخمسينات و نصف الستينات وهو ماك نايت. حتى الآن تجد بعض مبادئ هذا القائد مكتوبة في موقع الشركة و منها
“As our business grows, it becomes increasingly necessary to delegate responsibility and to encourage men and women to exercise their initiative. This requires considerable tolerance. Those men and women, to whom we delegate authority and responsibility, if they are good people, are going to want to do their jobs in their own way.”
من الضروري أن يواكب نمو الشركة تفويض مسئوليات و تشجيع الرجال و النساء على المبادرة. هذا يتطلب الكثير من التسامح هؤلاء الرجال و النساء الذين نفوض لهم السلطة و المسئولية، إذا كانوا صالحين، فإنهم يحبون أن يقومون بالعمل بأسلوبهم الخاص
“Mistakes will be made. But if a person is essentially right, the mistakes he or she makes are not as serious in the long run as the mistakes management will make if it undertakes to tell those in authority exactly how they must do their jobs.”
سوف ترتكب أخطاء. ولكن إذا كان الشخص في العادة على صواب، فإن هذه الأخطاء ليست خطيرة على المدى البعيد مثل خطورة خطأ الإدارة لو انها أخذت على عاتقها أن تحدد لهؤلاء المسئولين كيف يؤدون عملهم
“Management that is destructively critical when mistakes are made kills initiative. And it’s essential that we have many people with initiative if we are to continue to grow.”
الإدارة التي تنتقد الأخطاء بشكل هدام فإنها تقتل الإبداع. و من المهم أن يكون لدينا الكثير من الناس الذين لديهم مبادرات إذا كنا نريد أن نستمر في النمو
المراجع
اعتمدت في أجزاء عديدة من هذه المقالة على الكتاب التالي
Essentials of Organization Theory and Design, R. Daft, 2nd edition, South Western, 2001


لكل مؤسسة نظامها ومعتقداتها وعاداتها (كجزء من الثقافة المؤسسية) وهي مهمة بأهمية المؤسسة القائمة والتي تعبر عن إستراتيجيتها وأهدافها من خلال آلية عملها وهي التي تحدد سواء كانت هذه الإلية حديثة او قديمة تواكب التغيرات او تراوح مكانها .
وهذا هو الحال بالنسبة لبعض المؤسسات بحيث عندما تحدث تغييرات فان المؤسسة تجبر على إعادة النظر بأفكارها. وعادة تكتشف بان بعض المعتقدات او العادات الرأسية ( لدى القائمين على هذه المؤسسات ) غير قابلة للتطبيق او أصبحت غير قابلة للاستعمال.
بحيث يتطلب هذا الأمر تغيير مهمة المؤسسة وكذلك العديد من المعتقدات والعادات، وهذا يما يتطلب التفكير الجدي من قبل الإدارة العليا لهذه المؤسسات لمواكبة هذه التغيرات المحيطة ببيئة المؤسسات.
ما لم تكن المؤسسة على دراية كاملة بالتغيرات الحديثة يمكن أن تجد نفسها بدون استراتجيات حديثة وأهداف ورؤى واضحة .وهناك يوجد بعض الأفكار القديمة لدى الإدارة العليا في هذه المؤسسات والتي تعتبر أكثر خطورة من المكائن الصدأة( القديمة ). والسؤال هنا، في هذه الأوقات السريعة والمتغيره هل يكون عمل هذه المؤسسات وإدارتها قابل للتأقلم مع الأوضاع الحديثة حقيقية على الرغم من التصاقه بمعتقدات الأمس ( الماضية ) في إدارة هذه المؤسسة .
هناك خط غير مرئي يفصل هذه الأيام بين مجموعتين مجموعة متابعة لهذه التطورات ويشاهدن التطورات الإدارية الحديثة والتغيرات المتتابعة والمتتالية ( مديرو التغيرات ) ومجموعة غير متكرفة لهذه التطورات .
بحيث تفرض إحدى المجموعتين الاستمرارية والمجموعة الأخرى تدرك الأهمية المتزايدة لعدم الاستمرارية.
أحد المجموعتين تشكل وتغير من الاستراتيجيات الخاصة بالمؤسسة والمجموعة الأخرى تفكر بالاستراتيجيات القديمة غير الحديثة
إحدى المجموعتين تعرف كيفية التعامل مع المشاكل وتتعامل معها عندما تظهر وتقوم بعزلها عن المشاكل الأخرى.
إما المجموعة الأخرى فتعرف المشاكل بوضوح أقل بحيث لا تستطيع التعامل معها او الربط فيما بينها .
إحدى هذه المجموعتين تجد الحلول السريعة ، وهذا النمط هو نمط القائد المناسب في البيئة المستقرة.
أما المجموعة الأخرى فتفضل الحلول غير المنظمة والتي تظهر الحاجة إليها في البيئة غير المستقرة.
وتحدد البيئة المحيطة قدرة الإدارة على التعامل مع التغيرات في أي لحظة مع التغيرات المفاجئة حيث إننا نتوقع تغييرات إدارية وتقنية واجتماعية واقتصادية سريعة في السنوات العشر القادمة فسوف نشهد انخفاض في عدد المدراء الذين يهتمون بالمشاكل وزيادة في عدد مديري التغيرات السريعة.
لقد تغيرت البيئة المؤسسية بشكل سريع وخاصة في العقدين الماضيين بحيث ان الهيكليات التي تتم تخيلها كسبيل للنجاح في البيئة التنافسية أصبحت غير مناسبه حاليا.
ومهمة القائد المؤسسي او الاستراتيجي هي تحديد الهيكليات القديمة وتغييرها قبل ابطاء العمليات التشغيلية لهذه المؤسسات .
ورسالة التغيير واضحة: على المؤسسات مراجعة وعودها الأساسية (مهمتها) وتحضير نفسها لمواكبة التغيرات ، والا سوف تعصف بها الريح وتصبح كالديناصورات المحفوظة في المتاحف.
ولن يحدث ذلك ما لم يتم تنفيذ برنامج مستمر وقوى لتنفيذ التغيير لجعل المؤسسة منظمة تعلم حقيقية حيث تكون فيها الكوادر قادرة على امتصاص الأفكار الجديدة وقادرة على العمل في البيئة الجديدة. مع ضرورة ان ينطبق ذلك بشكل أساسي على الإدارة العليا للمؤسسة وجميع العاملين بها.
وضرورة ان تأخذ المؤسسات خلال آلية عملها التالي :
• ضرورة ان تكون لدى المؤسسة استراتيجية واضحة ومتطور تواكب التغيرات المستمرة .
• ضرورة عمل ورشات عمل ولقاءات لاعادة تقييم الاستراتيجات لدى المؤسسات .
• تنظيم العمل في مجموعات صغيرة متعددة المهارات ادارة عليا وادارة وسطى ، لها مواردها الخاصة واهداف خاصة محددة جيدا وواضحة بحيث تكون على دراية كاملة بما هو جديد.
• إيجاد شبكة تنسيق بين هذه المجموعات ضروري جدا لتبادل المعلومات والأفكار .
• ضرورة بناء آلية تواصل شبة يومية بين الإدارات للتعامل مع كافة التغيرات
• الوصول إلى المعلومات متاح بدون حواجز من قبل كافة المجموعات ، وبدون فلترة وبتحديث مناسب، وهذا العمل يجب ان يكون جيد التنظيم ومتاح بشكل فوري.
• العمل عن بعد باستخدام إمكانيات الحاسوب والاتصالات بدلا من الوقت الفعلي المقضي في المكتب.
• جعل المؤسسة مركز تعلم لإدخال التغييرات اللازمة سواء في المهارات الإدارية أو الثقافية.
• استخدام التدريب القائم على التكنولوجيا كوسيلة مساعدة أساسية لتحضير الكوادر وتنفيذ المهام.